Hier finden Sie einige nützliche Ratschläge aus meinem Newsletter.
Borussia Dortmunds Spieler sind hoch motiviert. Jeder Einzelne will den Erfolg. Und die Mannschaft entwickelt schwarmartig vorgetragene Angriffe als ein vollendetes Gemeinschaftswerk. Jürgen Klopp kann motivieren. Was können wir von ihm lernen?
Er...„wollte seine Spieler schon damals ganz genau kennenlernen“ beschreibt der Motivationscoach Boltersdorf den Trainer. Auch bevor Spieler neu verpflichtet werden, gibt es erst ein Gespräch unter vier Augen. „... keine Idioten, und wenn sie noch so gut kicken“, so Klopp mit Blick auf die Teamtauglichkeit. Intensives Interesse an seinen Spielern, sich einzufühlen, jeden genau zu verstehen ist ihm wichtig. Das kostet Zeit, die ist aber gut investiert. Und hat einen Nebeneffekt: „Mir kann es ganz schnell passieren, dass ich die Jungs mag“, sagt Klopp. Ein unabdingbarer Bestandteil persönlicher Autorität ist erarbeitet: die Wertschätzung seiner Spieler, zugleich Voraussetzung, sie motivieren zu können.
Als Motivationsprofi nimmt er zusätzliche Unterstützung, er nutzt eine der Wissenschaft entliehene Testmethode, die über die individuelle Motivation Auskunft geben soll. („Reiss-Profile“; ein stark vereinfachtes, ähnliches Motivationsprofil nach Riemann steht auf meiner Website unter Checklisten/zu Gruppendynamik und Leitungsrolle Motivation des Dauermenschen... und zum Verständnis des Rasters „Die vier Grundstrebungen...)
Wie gewinnt man Vertrauen? Auch Klopp hat den „Reiss-Test“ absolviert. Klar, dass die Spieler sein Ergebnis ebenfalls kennen dürfen. Ohne gegenseitige Offenheit und Fairness ist Vertrauen nicht zu bekommen. Und die Maßstäbe, die er an seine Spieler anlegt, gelten auch für ihn. So kann er Vorbild sein, Einfluss erzeugen, mit seiner Hingabe, Begeisterung und Freude kann er die Spieler anstecken: „Klopp kann Glück empfinden, er kann Glück ausdrücken“ schreibt der Stern über den Trainer. Übereinstimmen im Fühlen, Denken und Handeln: So entsteht Glaubwürdigkeit.
Eine weitere Bedingung für Motivation ist erfüllt: „Kraftquellen anzuzapfen gelingt nur, wenn ein Mensch sich verstanden fühlt, wenn er vertrauen kann“ betont Julius Kuhl, Spezialist für Handlungskontrolltheorie und Professor in Osnabrück.
Anerkannte Autoritäten fordern mit Erfolg. Dazu gehört auch ein klares Wort. Disziplin und Strenge sind das Gegengewicht zur Empathie. Dabei heißt es auch hier, auf jeden individuell einzugehen. Die Kunst dabei ist, die gute Beziehung nicht zu gefährden. Torwart Robert Weidenfeller beschreibt das so: „Und auch, wenn das Gespräch im Grunde nicht so angenehm war, geht man aus der Unterhaltung letztlich mit einem guten Gefühl raus.“ Jürgen Klopp stützt seine Autorität auch, in dem er auf klare Rollenverteilung besteht. „Ich würde niemals mit meinen Spielern über Taktik reden.“ Wenn es gilt das Ziel zu erreichen, beschreibt er genau die Aufgabe jeden Spielers, fordert höchsten Einsatz und fördert die Zuversicht. Das schafft Identifikation. Jeder brennt darauf, aus der gemeinsamen Idee Wirklichkeit werden zu lassen.
Sie haben eine Herausforderung gemeistert. Von allen Seiten erhalten Sie Gratulationen. „Na ja, war ja nicht so schwer, ich hatte ja auch viel Unterstützung“ wehren Sie bescheiden ab. Jetzt hoffe ich, Sie glauben das nicht wirklich, denn das wäre schade...
Es wäre eine verschenkte Chance Ihrem Selbstbewusstsein Gutes zu tun. Erfolge stärken das Selbstbewusstsein – Voraussetzung ist allerdings, sich diese Erfolge auch selbst zuschreiben zu wollen. Denn wie sollen Zuversicht und Selbstvertrauen wachsen, wenn Erfolge lediglich das Glück äußerer Umstände sind?
Es gilt also im Zweifel sorgfältig Bilanz zu ziehen: Worin besteht die eigene Leistung, wie groß war die Unterstützung oder das Glück des Tüchtigen? Und dabei streng darauf achten: die eigene Leistung bitte nicht abwerten.
Die kleinen oder großen Triumphe (innerlich) zu feiern, sie sich tief in die Seele fallen zu lassen, trägt entschieden dazu bei, die Selbstwirksamkeitsüberzeugung, also den Glauben, eigenständig und gezielt etwas bewirken und verändern zu können, zu festigen.
Bei Misserfolgen lohnt sich ebenfalls, eine Bilanz aufzustellen. So klar wie der Fokus bei den Erfolgen auf der eigenen Leistung liegen sollte, bei Misserfolgen ist es nicht ganz so. Hier sind äußere Umstände durchaus zu akzeptieren, die die eigenen Fehler in milderem Licht erscheinen lassen.
Selbstwirksamkeitsüberzeugung führt vielen Studien zur Folge zu größerer Ausdauer zu mehr Erfolg (die sich selbst erfüllende Prophezeiung lässt grüßen) und geringerer Ängstlichkeit in schwierigen sozialen Situationen.
Drei weitere Faktoren haben außerdem Einfluss auf die Herausbildung dieser Überzeugung: Wenn Menschen an uns glauben und sie uns ermutigen, wenn wir andere Menschen mit ähnlichen Fähigkeiten wie wir als positive Vorbilder erleben können und wenn wir Herzklopfen oder weiche Knie nicht als so große Selbstzweifel erleben, dass sie uns vom Handeln abhalten.
Entwickelt wurde das Konzept der Selbstwirksamkeit in den 1970er Jahren vom kanadischen Psychologieprofessor Albert Bandura, der auch 1990 für seine Forschungen zum Verständnis emotionaler Lernvorgänge die Ehrendoktorwürde der FU Berlin erhielt.
Mehr über Selbststärkung, emotionaler Kompetenz und wirksamer Beratung in meinem VHS-Kurs im Februar:
Coaching - die emotionale Kompetenz
Die vier Ebenen des Problembewusstseins: Ein Vielredner im Seminar soll ausgebremst werden.
Der Vielredner nervt. Bevor die Situation eskaliert, nutzt die Leitung die Gelegenheit „mal eben“ zwischen Tür und Angel das Problem anzusprechen.
„Hallo Herr Kwatscha, ich möchte mit Ihnen über die Situation im Seminar sprechen, die mir Sorgen bereitet. In den letzen 2 Stunden haben Sie sich mit Ihren Beiträgen sehr viel Raum genommen. Die anderen Teilnehmenden sind ganz schön genervt.“
„Wieso, das war doch ausgesprochen wichtig, was ich eingebracht habe.“
„Denken sie daran: Die Teilnehmenden wollen vor allem den Stoff lernen. Haben Sie mal am Ende der letzten Stunde die Gesichter der Anderen wahrgenommen? Die sahen ganz schön verärgert und gelangweilt aus. Ehrlich gesagt, ich schätze, dass Ihr Redeanteil mindestens so hoch war wie der von allen Übrigen zusammen. Das macht´s nicht gerade leichter für Sie.“
„Naja, mag sein, dass ich mich ein bisschen hab hinreißen lassen“
„Wissen Sie, Teilnehmende erwarten von anderen Teilnehmenden, dass sie sich an die Lernerrolle halten. Vieles reden und andere unterhalten – auch wenn es gekonnt ist: da haben etliche das Gefühl, das steht Ihnen nicht zu. Außerdem reagieren sie genervt, weil die Zeit zur Stoffvermittlung fehlt, und die Zeit will sich doch auch niemand wegnehmen lassen. Ich selbst möchte natürlich ebenfalls die knappe Zeit für gemeinsames Lernen nutzen, so interessant Vieles von dem ist, was Sie sagen. Wir wollen da doch alle an einem Strang ziehen, oder?“
„O.k. lässt sich nachvollziehen. Wer nichts sagt ist aber auch selbst schuld. Ehrlich gesagt, mein Temperament reißt mich mit und dann wird der Beitrag ein bisschen lang. Da kann ich nichts machen. Das passiert immer wieder.“
„Ja, Sie sind eloquent und wissen viel. Das Stöhnen und Augenverdrehen ist ja nur die Folge zu langer Beiträge. Ich möchte, dass die Anderen Ihnen zuhören: dazu müssten Sie Ihre Beiträge ganz sparsam und pointiert bringen. Das würde sich wirklich für alle lohnen. Und dann hätten Sie auch die volle Aufmerksamkeit.“
„Ich fürchte, mit mir gehen immer wieder die Pferde durch.“
Jetzt kann es darum gehen, Ideen zu entwickeln wie Herr Kwatscha sich disziplinieren kann und wie in einem Arbeitsbündnis zwischen beiden seine notwendige Zurückhaltung unterstützt werden kann.
Menschen bewerten Probleme unterschiedlich. Einige Probleme werden als drängend erlebt, andere eher als unbedeutend. Die Beurteilung richtet sich oft nach persönlichen Kriterien. Wer andere Menschen überzeugen möchte, sollte seine Argumente dem Stand dieser Problemwahrnehmung anpassen.
Einen praktischen Dialog wie eine Führungskraft ihre Argumente so wählt, dass sie genau an der Wahrnehmung des Problemsbewusstseins des Gesprächspartners ansetzen und so optimale Wirkung entfalten lesen Sie hier...
„Hallo Herr Schlamp, ich möchte mit Ihnen über eine wichtige Angelegenheit sprechen. Wir haben während ihres Urlaubs den Vorgang Müllweg gesucht, aber leider nicht gefunden. Den bearbeiten Sie doch?“
„Tut mir leid. Der liegt doch auf meinem Schreibtisch.“
„Also, wir haben zu zweit verzweifelt gesucht, weil die Angelegenheit sehr dringend war. Schließlich mussten wir den Kunden vertrösten. Das war sehr peinlich. Bitte halten Sie doch Ihr Ablagesystem nachvollziehbar und ordentlich.“
„Mein Schreibtisch ist ordentlich aufgeräumt. Ich finde sofort alles.“
Stufe 1: Herr Schlamp leugnet das Problem.
„Erinnern sie sich an die Zeit als Sie krankgeschrieben waren? Da gab es schon eine ähnliche Situation (zwei weitere Beispiele folgen).“
„O.k. Für Außenstehende ist es vielleicht nicht so leicht, sich bei meiner Ordnung durchzufinden. Aber zur Not kann man mich doch immer erreichen.“
Herr Schlamp ist auf Stufe 2 angelangt: Das Problem wird verharmlost.
„Ja, Sie zeigen Einsatz. Aber was machen wir, wenn Sie nicht zu erreichen sind? Wir können doch nicht sagen: „Wir finden leider die Akte nicht.“ Und viele Kunden stehen selbst unter Termindruck.“
„Na, ja. Wäre einfacher, wenn der Vorgang leichter zu finden ist. Aber was soll ich machen, ich schaffe kaum das Wichtigste, da bleibt für Aufräumarbeiten keine Zeit.“
Stufe 3: Das Problem ist erkannt, aber es scheint nicht lösbar.
„Ich weiß, Sie haben viel zu tun und bewältigen die Arbeit mit Elan. Sehen Sie selbst: Die Schreibtische der anderen Kollegen sind durchaus aufgeräumt und übersichtlich. Sie denken doch auch nicht, dass die ihre Zeit mit aufräumen verbringen und die wichtigen Sachen liegen lassen?“
„Natürlich nicht, aber wie soll ich das denn auch noch hinkriegen?“
Stufe 4 ist erreicht. Herr Schlamp erkennt, dass er ein Problem hat. Erst jetzt kann es darum gehen, Ideen zu entwickeln wie das Problem gelöst werden kann.
Liebe Leserinnen und Leser, ich wünsche Ihnen/Euch geruhsame Feiertage, viel Glück für das neue Jahr und gutes Gelingen für alle Vorhaben.
„Das müsste doch zu begreifen sein!“ – das ist es leider nicht, wenn die „falschen“ Argumente vorgebracht werden. Doch woran erkennt man die richtigen?
Die Argumente, die einen selbst am meisten ansprechen, sind es in solchen Fällen leider kaum. Das Konzept der „Vier Ebenen des Problembewusstseins“ bietet eine gute Hilfe, solche Argumente zu finden, die die meiste Einsicht erzeugen.
Probleme werden unterschiedlich wahrgenommen und in ihrer Bedeutung jeweils individuell eingeschätzt. Der Überzeugungsprozess läuft allerdings nicht selten genau über diese vier Ebenen. Die Reaktionen des Gesprächspartners zeigen, auf welcher Ebene des Problembewusstseins er sich befindet. Das ist wichtig zu registrieren, denn auf jeder Stufe überzeugt ein anderer Typ von Argumenten.
Auf Ebene 1 wird das Problem einfach abgestritten. Ein (fast) hoffnungsloser Fall. Einleuchtende Beispiele, die das Problem kennzeichnen, könnten helfen Einsicht zu erzeugen.
Ebene 2 steht für die Verharmlosung: „Das bisschen, das macht doch nichts.“ Das Problem wird in seiner Tragweite unterschätzt. Da die bisher vorgebrachten Argumente nicht überzeugt haben, ist nun die Sichtweise aus einer anderen Perspektive hilfreicher. So kann das Betrachten des Problems von einem dritten Standpunkt zusätzliche Erkenntnisse bringen. Auch eine Einladung wie “versetz dich doch mal in meine Lage, wie würde es dir dann gehen?“ lädt zur Identifikation mit dem Problem ein, wechselt die Perspektive und fördert so, die tatsächlichen Konsequenzen des Problems zu erkennen.
„Da kann man eben nichts machen“ charakterisiert Ebene 3. Das Problem wird als solches zwar anerkannt, aber es gilt als nicht lösbar. Äußere Umstände sind eben mächtiger. Praktische Lösungsschritte aufzuzeigen, Beispiele zu geben, wie andere das Problem gelöst haben sind hier wirksame Überzeugungstechniken.
Der Überzeugungsprozess besteht also darin, auf die Aspekte aufmerksam zu machen, die auf der jeweiligen Stufe ausgeblendet werden.
Ebene 4 erfordert eher Beratungs- als Überzeugungskompetenz. Das Motto heißt hier nämlich: „Ja, ich sehe das Problem, vielleicht ist es auch lösbar – ich kann es jedenfalls nicht!“ Hier heißt es genau zuzuhören. Vielleicht unterschätzt sich da jemand und fühlt sich überfordert. Dann kann konkrete Hilfe nützlich sein. Vielleicht fehlt aber auch die Bereitschaft zur Verantwortungsübernahme. Wer dann „mal eben“ parktische Hilfe anbietet muss aufpassen, nicht unbemerkt die Bürde der Verantwortung selbst zu übernehmen – um am Ende wieder am Anfang zu stehen.
Auf Termindruck und Anweisungen von außen arbeitet der Mensch brav seine Aufgaben ab, aber wenn er frei entscheiden kann, ob er bestimmte Vorhaben in Angriff nimmt oder nicht, tut er sich schwer. Wo bleibt die Motivation, wenn es gilt, weniger zu essen, früher aufzustehen, härter zu arbeiten?
Pläne werden im Denkhirn dem sog. Neokortex, geschmiedet. Wenn sie umgesetzt werden sollen, werden die geplanten Handlungen an einem anderen Ort im Gehirn, dem limbischen System vor-entschieden. Hier prüft das emotionale Erfahrungsgedächtnis auf der unbewussten Ebene: Mit welchen Gefühlen sind ähnliche Erfahrungen verbunden? Dann gibt es eine blitzschnelle Weichenstellung und eine impulsive Entscheidung: „Ätzend – nein, danke“ oder „macht Laune – prima“, und wie zur Bekräftigung entsteht eine entsprechende Stimmung. Wie kann es nun gelingen, Vorhaben, die zwar keinen Spaß machen, aber notwendig sind, zielstrebig umzusetzen?
Damit negative Voreinstellungen nicht das letzte Wort haben, gibt es Denk-Strategien die Motivation erzeugen. Mit der Einstellung „Ich muss...“ mit seinen negativen Begleitgefühlen ist also das Sofort-Loslegen auf der unbewussten Ebene blockiert, wir müssen das Bewusstsein, das Denkhirn einschalten, um „zur Vernunft zu kommen“.
Der „Marshmallowtest“ des US-Psychologen Mischel hat schon 1969 gezeigt, wie es gehen könnte. Kinder wurden vor die Wahl gestellt: Entweder es gibt einen Keks sofort oder, wenn es gelingt 20 Minuten zu warten, mehrere Süßigkeiten. Den Einsatz vervielfacht hatte das knappe Drittel der Kinder, die sich ablenken oder in die abstrakte Verstandeswelt flüchten konnten. Ist es verblüffend, dass seine Langzeitstudie 16 Jahre später zeigte, die „Belohnungsaufschieber“ waren im Leben weitaus erfolgreicher als die „Spontanhandler“?
Motivationsforscher haben die angewandten Entscheidungsstrategien als Benutzen des „kalten“ oder „heißen“ Systems klassifiziert. Bei Vorhaben, zu denen wir uns zwingen müssen, sollte das nüchterne zwecklogische „kalte System“ arbeiten.
Der Auftritt: Die Arme locker angewinkelt, gewinnendes Lächeln, mit entspannter Körperhaltung betritt der Kandidat das Podium... große Willkommensgeste mit dem rechten Arm, der erste Satz, Geste mit links...
Im September 1960 konnten US-Fernsehzuschauer erstmals eine Debatte zwischen den Präsidentschaftskandidaten verfolgen. Das Debakel des schlecht rasierten und blassen Richard Nixon und die Souveränität des braun gebrannten, lockeren John F. Kennedy sind der Inbegriff des Medieneinflusses: Das Publikum der Fernsehdebatte hielt Kennedy für den Sieger, das Radiopublikum Nixon.
Seitdem sind Politiker und Medien an Erscheinung und Imagemanagement mehr interessiert als an substanziellen Aussagen.
Kann man es als sicher ansehen, dass die Mehrheit der Wähler an Daten und harten Fakten nicht interessiert ist? Hillary Clinton setzte auf rationale Entscheidungen und verlor. (Slogan: Solutions for America). Also eine entpolitisierte Wahl mit Schlagworten und gegenseitigen Diffamierungen?
Barack Obamas Losung „Yes, we can...” aktiviert Assoziationen im Gehirn, Worte werden einem Deutungsmuster zugeordnet, das gedankliche Schlussfolgerungen nahe legt. Das geschieht auch, wenn diese Schlussfolgerungen gar nicht klar gezogen werden, sondern im Unbewussten verbleiben. „Wir können“ legt folgende Assoziationskette nahe: Es gibt ein Ziel, das man erreichen kann, und zwar zusammen. Um gemeinsam Ziele zu erreichen, muss man andere Menschen akzeptieren. Das erfordert, sich nicht auf Gegensätze zu konzentrieren, sondern auf solche Werte, Ideen und politische Ziele, die man teilt: progressive (US-amerikanische) Werte wie Hilfsbereitschaft, Kooperation, Verantwortung.
Obamas Rhetorik besteht aus kurzen klaren Sätzen (leicht verständlich), gewürzt mit einigen, wenigen Zahlen (wirkt stets glaubwürdig), ergänzt um einleuchtende Beispiele (ein Identifikationsangebot) und zwingende Vergleiche: So bleiben die Aussagen im Kopf hängen.
Seine zentrale Botschaft ist verbunden mit einer Wahlkampagne, die die Menschen bittet, Vertrauen in die eigene Kraft zu haben, ein Bewusstsein dafür zu entwickeln, dass politischer Einfluss möglich ist. (Und hier sehe ich das eminent Politische). Wenn Obama seine Wähler konsequent mit „Ihr...“ und „Wir...“ anspricht, greift er seine Kerngedanken (unausgesprochen) auf und nutzt eins der wirkungsvollsten rhetorischen Mittel, um Identifikation zu stiften.
Der Rhetorik-Maßanzug: Die Themen werden bevorzugt im Dreischritt aufgearbeitet: „1. Das Problem brennt uns auf den Nägeln; (mit Beispiel aus dem Alltag seiner Zuhörer). 2. Wir können es lösen, und zwar auf diese Weise. 3. Davon habt ihr Zuhörer folgenden Nutzen.“ Setzt man Einleitung und Schluss dazu, ist der klassische Fünfsatz eines Rhetoriktrainings fertig. (s. unter Tipps und Tricks „Argumente wirksam platzieren I“)
Spricht Obama mehrere Themen an, arbeitet er auf mehrere Höhepunkte in seiner Rede hin. Die steigert er, durch die Modulation seiner Stimme. So entfacht er einen emotionalen Dauerbrand. Alle Schlussfolgerungen laufen jedoch auf einen gemeinsamen Punkt zu:“Yes, we can…“ oder „8 (Jahre Busch) is enough“. Das sorgt für einen starken Eindruck.
Das zeigt, wie wertvoll eine Redevorbereitung ist, die sich konsequent am „Zwecksatz“, dem Leitsatz für die Planung der Rede orientiert.
Indem Barack Obama Angriffe und Diffamierungen ignorierte, hielt er die politische Auseinandersetzung im Mittelpunkt des Wahlkampfes. Diese Linie hat sich ausgezahlt. Die Welt ist um eine Hoffnung reicher.
Auf Termindruck und Anweisungen von außen arbeitet der Mensch brav seine Aufgaben ab, aber wenn er frei entscheiden kann, ob er bestimmte Vorhaben in Angriff nimmt oder nicht, tut er sich schwer. Wo bleibt die Selbstdisziplin, wenn es gilt, weniger zu essen, früher aufzustehen, härter zu arbeiten?
Pläne werden im Denkhirn dem sog. Neokortex, geschmiedet. Wenn sie umgesetzt werden sollen, werden die geplanten Handlungen an einem anderen Ort im Gehirn, dem limbischen System vor-entschieden. Hier prüft das emotionale Erfahrungsgedächtnis auf der unbewussten Ebene: Mit welchen Gefühlen sind ähnliche Erfahrungen verbunden? Dann gibt es eine blitzschnelle Weichenstellung und eine impulsive Entscheidung: Ätzend – nein, danke oder macht Laune – prima, und wie zur Bekräftigung entsteht eine entsprechende Stimmung. Wie kann es nun gelingen, Vorhaben, die zwar keinen Spaß machen, aber notwendig sind, zielstrebig umzusetzen?
Damit negative Voreinstellungen nicht das letzte Wort haben, gibt es Denk-Strategien. Mit der Einstellung „Ich muss...“ mit seinen negativen Begleitgefühlen ist also das Sofort-Loslegen auf der unbewussten Ebene blockiert, wir müssen das Bewusstsein, das Denkhirn einschalten, um „zur Vernunft zu kommen“.
Der „Marshmallowtest“ des US-Psychologen Mischel hat schon 1969 gezeigt, wie es gehen könnte. Kinder wurden vor die Wahl gestellt: Entweder es gibt einen Keks sofort oder, wenn es gelingt 20 Minuten zu warten, mehrere Süßigkeiten. Den Einsatz vervielfacht hatte das knappe Drittel der Kinder, die sich ablenken oder in die abstrakte Verstandeswelt flüchten konnten. Ist es verblüffend, dass seine Langzeitstudie 16 Jahre später zeigte, die „Belohnungsaufschieber“ waren im Leben weitaus erfolgreicher als die „Spontanhandler“?
Motivationsforscher haben die angewandten Entscheidungsstrategien als Benutzen des „kalten“ oder „heißen“ Systems klassifiziert. Bei Vorhaben, zu denen wir uns zwingen müssen, sollte das nüchterne zwecklogische „kalte System“ arbeiten.
Gute Vorsätze reichen also nicht aus. Es gilt, jenseits von Lust und Laune Argumente zu entdecken, die in uns die Kräfte für zielstrebiges Handeln wecken. Solche Gründe liegen vor allem in Werten und Überzeugungen. Gehen wir dabei also auf die Suche, die selbstgesetzten Ziele mit der eigenen Identität zu verbinden. Ziele, die der Vorstellung oder dem Wunsch vom eigenen Ich entsprechen, haben eine mächtige, unter Umständen das ganze Leben anhaltende Wirkung.
Angenommen das Ziel ist es, auf dem nächsten Meeting der Abteilung etwas zu einem Problem zu sagen. Dieses Ziel, mit der eigenen Identität verbunden, könnte heißen: „Ich vertrete meine Meinung klar und selbstbewusst.“ Identitätsziele sind also 1. situationsübergreifend und nicht zeitpunktbezogen, 2. als innere Haltung statt als Handlungsbeschreibung formuliert.
„Bei einem unsachlichen Angriff zähle ich erst bis 10, damit ich mich nicht hinreißen lasse“ ist ein konkretes Ziel. „Auf Angriffe reagiere ich ruhig und gelassen“ ist ein Identitätsziel. Durch die Einbeziehung von Zielen in die persönlichen Wertvorstellungen entdecken wir für diese Ziele nicht nur viele gute Gründe, sie werden auch emotional positiv besetzt.
„Der Trick ist, das Schwierige leicht zu machen. Wir Menschen sind in der Lage, die Bedeutung, die wir einer Situation geben, so zu verändern, dass es uns dabei hilft, zu tun, was wir uns vorgenommen haben“, sagt Mischel, der mit seinen 78 Jahren noch immer an der Columbia Universität lehrt.
Sie sitzend entspannt im Sessel und wollen gerade die Tagesschau sehen, da klingelt das Telefon. Ein alter Freund ist dran: „Verdammt noch mal, ich bin gefeuert worden!“ klingt es aus dem Hörer. – Wie reagieren Sie?
Für den Fall, dass Sie nach dem fragen, was geschehen ist, also nach den Fakten und Ereignissen, fühlen Sie sich wahrscheinlich im sachlichen Kontext auf heimischen Boden. Sachorientierung ist das eine Grundmuster menschlichen Verhaltens: Mit sich in Einklang sein, wenn es eine interessante Aufgabe, eine sachliche Herausforderung gibt. Neugier kommt auf, wenn das Gegenüber ein spannendes Thema, eine faszinierende Frage oder reizvolle Aufgabe anbieten kann.
Erst wenn es auf der Ebene der Sachorientierung genügend Gemeinsamkeiten gibt, bestehen gute Chancen, dass bei Menschen dieses Grundmusters ein stabiler Kontakt zum Gegenüber entsteht. Aus dem kann sich eine engere Beziehung entwickeln, wirklich nötig für das eigene Wohlbefinden ist das nicht, eher eine nette Zugabe. Und so orientieren Menschen dieses Typs ihr Beisammensein vorwiegend nach ihren Vorhaben.
Die Beziehung kommt in eine Krise, wenn das gemeinsame Thema verloren geht. In Konflikten fragen Sachorientierte daher: „Gibt es noch die gemeinsamen Themen über die unser Kontakt seine Anziehungskraft entwickelt?“
Für den Fall, dass Sie danach fragen, wie es Ihrem Anrufer jetzt geht und wie er sich innerlich mit dem Geschehen auseinandersetzt, könnte Beziehungsorientierung Ihr Grundmuster sein. Menschen dieses Typs definieren sich wesentlich über die unmittelbaren Beziehungen zu anderen Menschen: Als wertvoll empfundene zwischenmenschliche Kontakte sind im Fokus ihres Interesses. Ein stabiler Kontakt entsteht für sie, wenn sie sich mit anderen gut verstehen. Wenn die „Chemie stimmt“ ist die Basis gelegt, jetzt wird eine Zusammenarbeit gelingen und eine Beziehung fest.
In Krisenmomenten wird daher zuerst die Beziehung abgeprüft: „Bin ich dir noch so wichtig wie bisher? – Gut, dann lohnt es sich auch, die Sache gemeinsam weiter voranzutreiben.“
Beide Grundmuster menschlichen Verhaltens sind prinzipiell völlig gleichwertig. Beide sind in jedem Menschen angelegt, wenn auch unterschiedlich ausgeprägt, denn sie sind Pole auf der Achse von Nähe und Distanz auf der jeder seine Position(en) einnimmt. Lediglich in bestimmten Kontexten erscheint mal das eine oder andere Verhalten als geeigneter.
Konflikte sind besonders schwer zu bewältigen, wenn Personen mit unterschiedlichem Grundmuster miteinander um Beziehungsklärung ringen. Und nicht so ganz zufällig treffen oft Männer und Frauen in dieser Konstellation aufeinander. In Krisen und allzumal in Beziehungskrisen, die stets Verunsicherung erzeugen, greifen die Beteiligten intuitiv auf emotional stabile, sicher zu handhabende Verhaltensmuster zurück. So prallen scheinbar unvereinbare Grundbedürfnisse aufeinander. Weil aber konstituierende Merkmale der Beziehung jeweils andere sind, braucht auch jede Seite andere vertrauensbildende Maßnahmen. Diese auszuloten und das gegenseitige Verständnis zu steigern, ist der Schlüssel zur Beziehungsklärung.„So, und jetzt können Sie gern all die Fragen stellen, auf die ich Ihnen Antworten möchte!“
Nicht immer dürfen wir nach Abschluss einer Präsentation oder eines Vortrags soviel frechen Humor zeigen.
Ein Vortag produziert nicht nur bange Minuten nach dem das letzte Wort gesagt und die Fragerunde eröffnet ist, oft beginnt der Stress schon bei der Vorbereitung.
Wie können Sie effektiv und zielsicher Vortrag und Visualisierung gestalten?
Manchmal hat man ja, Gott sei Dank, schon eine einschlägige Statistiken oder aussagekräftige Bilder auf Lager... und damit könnten die Weichen schon in die falsche Richtung gestellt sein.
Wird der Redebeitrag um die guten Bilder herum aufgebaut, ist die Gefahr groß, dass die innere Logik auf der Strecke bleibt. Wer zuerst Grafiken erstellt, muss vielleicht später feststellen, dass er sie doch nicht braucht. Dann aber fällt es besonders schwer, sich von einer mühsam konstruierten und so schönen Grafik zu trennen.
Am Anfang steht daher die Selbstvergewisserung: Ideen, Argumente, Fakten und Beispiele werden zusammengetragen. Oft stellt sich dann ein beflügelndes Gefühl ein, weil man doch mehr über das Thema weiß, als zunächst gedacht. Jetzt werden diese Ingredienzien so sortiert, das sie zusammenpassen. Zu kleinen Einheiten zusammengefasst, in den PC gehackt, dann ausgedruckt und zu jeweils einem DIN- A-5-Zettel zerschnitten, sind sie der Ausgangspunkt weiterer kreativer Gestaltung. Diese argumentativen Miniblöcke erhalten nun jeweils eine Überschrift, die den Inhalt möglichst treffend auf den Punkt bringt. Das kostet zwar Zeit, lohnt sich aber, weil hier zwei Fliegen mit einer Klappe geschlagen werden. Denn mit Hilfe dieser Überschriften kann nun der Aufbau des Vortrags leicht festgelegt werden. Einfach und nützlich ist es, die Zettel auf dem Tisch in die geplante Reihenfolge zu schieben und sich die Überschriften laut vorzulesen. Dabei macht es – soweit nicht innere Logik oder bestimmte Zwänge vorgegeben sind – viel Sinn, sich auf bewährte Vorschläge für Aufbau des Referats zu stützen. Mit dem lauten Lesen der Überschriften bekommt man dann ein Gefühl dafür, ob die angedachte Gliederung sinnvoll ist. Die Kontrollfrage lautet: „Ermöglicht dieser Aufbau die geplante Wirkung?“
Die gebildeten Überschriften dienen nicht nur als Gliederungshilfe für den Vortrag, sie stellen zugleich das Kernmaterial für die Charts. Denn sie sind ja wichtige Schlagworte für den roten Faden des Vortrags.
Allerdings sollten diese Visualisierung noch etwas aufgepeppt werden. So steigert es die Aufmerksamkeit, die Überschriften mit konkreten Aussagen oder Fragen zu verbinden. Zum Beispiel kann in einem Vortrag über Humanistischen Psychologie die Miniblock-Überschrift „Die 50er Jahre“ auf der Folie um die Aussage ergänzt werden „Die Suche nach der Autonomie des Menschen“.
Jetzt können, wenn einzelne Miniblöcke zum Vortragen mehr als 2-3 Minuten Zeit beanspruchen, weitere Folien eingebaut werden (maximal 1 Folie pro Minute Redezeit). Maßstab für die Gestaltung aller Charts sind zwei Prinzipien: Wird das Verständnis des Vorgetragenen gefördert? (z.B. durch Graphiken, Schemata) Wie kann die Aussage besser im Gedächtnis verankert werden? (z.B. durch Bilder, Schlagzeilen)
Schließlich bleibt nur noch das flüssige Vortragen zu üben: mehrfaches lautes Probesprechen, möglichst auch mal vor Freunden sei empfohlen. Und noch etwas: nicht zu spät mit der Vorbereitung anfangen, damit nicht das passiert, was Mark Twain so beschrieben hat: „Schlagfertigkeit ist das, was dir 24 Stunden später einfällt.“
Sie lesen hier einen Ausschnitt aus meinem Buch Souverän Seminare leiten.
Dargestellt ist effektives Vorgehen in einem Kritikgespräch. Am konkreten Fallbeispiel – hier ein Vielredner in einem Seminar – werden wichtige Prinzipen des Überzeugens und Verhandeln aufgezeigt. Der Ausschnitt beginnt mit der Vorbereitung seitens der Leiterin Frau Hurtig auf das Gespräch.
1. Phase: Den Rahmen setzen
Die Leiterin sollte vorab Klarheit darüber haben, mit welchem Ergebnis sie zufrieden sein kann und wie sie und der Teilnehmer sicherstellen können, dass die getroffenen Vereinbarungen eingehalten werden. So hat sie einen Maßstab für den Erfolg.
Ein Vorspann mit Smalltalk ist hier situativ wenig stimmig. Smalltalk würde wie das Herumreden um den heißen Brei wirken. Unklarheit über die Situation würde einen Nährboden für aufkeimende Ängste bereiten. Es würde Frau Hurtig auch besondere Kraft kosten, bei dem inhaltlichen Wechsel von freundlichem Smalltalk zu Kritik weiterhin zugewandt zu bleiben, denn mit dem Wechsel des Themas vom Leichten zum Schweren, wechselt auch ihre Gefühlslage. Außerdem besteht die Gefahr, durch nettes Plaudern im Vorfeld, die eigenen Aussagen abzuschwächen. Generell gilt als Faustregel: Je unangenehmer ein Gespräch zu werden verspricht, desto schneller ist zur Sache zu kommen. Den Zweck, das Gegenüber nicht zu überrumpeln und einen akzeptablen Einstieg zu finden, erfüllt die Rahmensetzung zu Beginn:
„Es geht mir nochmals um das Thema, wie viel Raum Sie sich im Verhältnis zu den anderen nehmen. Sie wissen, dass Sie gern für andere reden oder anderen ins Wort fallen. Auf meine konkrete Ansprache hin, hatten Sie sich verständnisvoll gezeigt. Und ich hatte Ihnen geglaubt, dass sie sich daran halten. Mein Ziel für dieses Gespräch ist es, sicherzustellen, dass wir eine dauerhafte Vereinbarung erreichen, an die Sie sich auch halten können.“
Dieser Einstieg drückt klar die Erwartungen und eigenen Absichten aus. Ein anderer Einstieg könnte mit einer Vereinbarung über die Vorgehensweise gesetzt werden:
„Herr Stur, ich möchte mich gerne mit Ihnen über das Lernklima in dieser Gruppe unterhalten. Es liegt mir auf der Seele, dass sich einige gestört fühlen. Bitte lassen Sie uns gemeinsam überlegen, wie wir eine störungsfreie Atmosphäre schaffen können.“
Mit dieser Rahmensetzung ist ein stärker konsensorientiertes Vorgehen umrissen. Das Thema einzugrenzen, den aktuellen Stand zu rekapitulieren oder die Probleme anzusprechen sind Einstiegsmöglichkeiten, die einen Gesprächsrahmen setzen und so einen gemeinsamen Ausgangspunkt schaffen.
2. Phase: Eigene Sicht auf die Situation und Erwartung an den Gesprächspartner formulieren
Wenn der Gesprächsgegenstand vereinbart ist, wenn also der Gesprächspartner seine Zustimmung gegeben hat, werden über ein Reframing seine Stärken angesprochen:
„Sie wissen sicher, dass Sie der Gruppe viele originelle Ideen und Anregungen schenken. (Pause, Worte wirken lassen) Leider ist es hier wie in den meisten dieser Situationen. Wenn es vom Guten zuviel gibt, wird man überdrüssig. Und dieser Zustand ist leider erreicht, Herr Stur!“
Die Weichen für ein positives Gespräch werden richtig gestellt, wenn die zu kritisierende Person sich ihrem eigenen Selbstverständnis entsprechend wahrgenommen fühlt, wenn die zu beanstandenden Fakten benannt werden und das konkrete Verhalten kritisiert, ohne dass das Gegenüber als Mensch in Frage gestellt wird.
3. Phase: Austausch über die Sicht, Argumente einsetzen
Im Kritikgespräch zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften kommt nun die Phase des Zuhörens, die Hintergründe des Handelns von Mitarbeitenden verständlich machen soll. Auch in Situationen, in denen es um Klärung von Standpunkten oder Beziehungen geht, sollten an dieser Stelle Gemeinsamkeiten, Gegensätze und Hintergründe ausgeleuchtet werden. Im hier dargestellten Gespräch ist dies allerdings wenig zielführend, weil potentielle Streitpunkte ausgeweitet werden könnten. Das ist nicht im Interesse der Leiterin, denn die Zusammenarbeit mit dem Teilnehmenden ist befristet und die zur Verfügung stehende Gesprächszeit knapp. Frau Hurtig kann ihm in diesem Rahmen wohl kaum helfen, dass er sein problematisches Verhalten vollkommen ablegt. Deshalb hält sie diese Gesprächsphase kurz.
Ganz verzichten kann sie auf diese Phase nicht, weil sie nicht nur zielorientiert, sondern auch verständigungsorientiert vorgehen will. Der Veränderungswille des Teilnehmers wird nämlich auch von seinem Verhältnis zur Leiterin beeinflusst. Daher muss ihre Aufmerksamkeit auch ihm und nicht nur ihren eigenen Argumenten gelten. Dennoch fokussiert sie das Gespräch bald auf mögliche Lösungen für dieses Seminar. Ein Effekt dieser Strategie ist es, dass sie vermeidet, den Gesprächspartner in Rechtfertigungen zu treiben. Mit festem Ton kann Frau Hurtig nun signalisieren, dass Grenzen erreicht sind:
„Ich kann nicht länger hinnehmen, dass Sie die Gruppe so dominieren.“
Außerdem versucht sie, ihn mit gezielten Fragen in die Verantwortung einzubinden:
„Haben Sie beobachtet, dass...“
Sie hofft darauf, dass dies eine verunsichernde Wirkung hat und so sein Einlenken fördert. Schließlich drückt sie freundlich ihren Wunsch nach Kooperation aus.
Damit wird eine „kognitive Dissonanz“ (Festinger 1978) erzeugt, ein innerer Zwiespalt zwischen der (kognitiven) Einsicht, sich verändern zu müssen einerseits und dem impulsiven Gefühl, spontan sein Wissen verbreiten zu wollen, andererseits. Dieses innere Dissonanzerleben drängt auf Übereinstimmung: Entweder er folgt seinem Verstand oder bleibt Gefangener seines Gefühls. So beeinflusst die Leiterin seinen inneren Zwiespalt gezielt durch die sachlich klare Konfrontation und ihre freundliche und unterstützende Haltung als Einladung zu neuem Verhalten.
Es ist auch in schwierigen Gesprächen selten nützlich, Drohungen auszusprechen. Sie verhärten die Fronten. Eskalation wird üblicherweise mit Eskalation beantwortet. Eine klare Botschaft, vorgetragen mit fester Stimme und einem Ton, der nicht zweifeln lässt, ist wesentlich konstruktiver. Ein weiterer Vorteil, dieser Gesprächsstrategie, die dem Gegenüber Brücken baut und Zugeständnisse macht, ist, dass höchstwahrscheinlich Bewegung in starre Positionen kommt, und ein Kompromiss möglich wird.
4. Phase: Vereinbarungen treffen
Auch wenn Frau Hurtig Herrn Stur mit Engelszungen überreden würde – er bliebe für Rückfälle anfällig. Wirkungsvoller sind Vereinbarungen mit aufrichtiger Beteiligung beider Seiten. Um dies sicher zustellen, ist es nützlich, Vorschläge zu erfragen. Dabei muss Frau Hurtig auch überlegen, wie sie Herrn Stur an seine Vorsätze erinnern könnte, wenn er in seinen alten Stil zurückzufallen sollte.
Eine Gefahr bei der Einigung über das zukünftige Verhalten sind leere Absichtserklärungen, die nicht durch Realismus oder guten Willen gedeckt sind. Sie sollten mit konkreten Fragen auf ihren Gehalt hin überprüft werden. Aber auch die Leiterin kann ein Scheitern verursachen, indem sie Herrn Stur zu stark bedrängt und so Widerstand provoziert, den er jetzt vielleicht nicht mehr offen ausficht, statt dessen jedoch Lippenbekenntnisse liefert. Haben die beiden eine Änderung seines Verhaltens vereinbart, ist es sinnvoll, dass sie diese Vereinbarung abschließend noch einmal zusammenfasst oder wiederholt, um ihr mehr Nachdruck zu geben und um Missverständnisse auszuschließen.
„Selbständig, charakterfest, mannschaftsdienlich“ – „Er schuf einen Kader, dem Spieler angehören, die seinem Ideal nahe kamen“, so „Die Zeit“ über Klinsmann und die Fußball-Nationalelf.
Hier hat jemand mit Führungsqualitäten Zeichen gesetzt und Menschen begeistert. Für Außenstehende lief ein Prozess ab, der reiches Anschauungsmaterial bietet und dessen Untersuchung zugleich anschaulich und spannend ist.
Eine gute Gelegenheit, am prominenten Beispiel zu lernen, wie ein Team geformt und motiviert wird – Teamentwicklung am packenden Beispiel.
Sehen wir uns die Schritte im Einzelnen an.
Der erste Schritt geschieht noch hinter den Kulissen: Es gelingt Klinsmann bei der Vertragsaushandlung, den Ratschlag seines Freundes und Beraters Mick Hoban umzusetzen: „Schaffe dir von Anfang an die Bedingungen, die du brauchst, um dein Ziel erreichen zu können. Sonst lass es lieber.“
Aus innerer Überzeugung, gestützt auf den Glauben an seine Stärken, verkündet Klinsmann bei seiner Einführung im Juli 04 der Öffentlichkeit ein hohes Ziel: Deutschland soll Weltmeister werden.
Damit diese Vision ihre Kraft entfalten kann, braucht es für dieses – aus damaliger Sicht scheinbar aussichtslose Vorhaben – eine treffliche Begründung. Besser noch ist eine eigene Philosophie, die überzeugende Argumente liefert, damit Menschen sich die gesetzten Ziele leichter zu Eigen machen können. Klinsmann setzt auf Offensive, er propagiert Angriffsfußball: „Wir wissen, dass die Bundesliga unsere Methoden übernehmen muss“. Er unterstreicht die Bedeutung seiner Philosophie – die auch für Teamgeist steht – indem er nur Spieler beruft, von denen er glaubt, sie passen in dieses Konzept.
Wunschträume können Energien erzeugen, sie bleiben jedoch als Kraftquelle nur erhalten, wenn man sich ihnen auch nähert. Gruppen brauchen also gerade zu Beginn dringend Erfolgserlebnisse, soll Teamentwicklung funktionieren und die Gruppe zu einem starken Team zusammenwachsen.
Obwohl die Elf in den folgenden Freundschaftsspielen, gemessen an den Ergebnissen eher mäßig abschneidet und es deswegen Kritik hagelt, weist Klinsmann zuallererst auf die Fortschritte hin, weil wichtige Teilziele erreicht wurden. Die Niederlagen waren „hilfreich und nötig“. Er stellt sich schützend vor sein Team und übernimmt die Verantwortung.
Das stärkt seine Autorität bei den Spielern. Die setzt er ein, um die Formel A + K = E zu nutzen: Akzeptanz plus Konfrontation ist Entwicklung: „Das sind oft schwierige Gespräche, in denen wir den Jungs sagen müssen: Wenn ihr nicht auf diesem oder jenem Gebiet besser werdet, fährt der Zug ohne euch ab.“ Und er nutzt die Chancen, die Coaching bietet. Einzelberatung spielt eine viel größere Rolle als je zuvor in Weltmeisterschaften.
Zur Mannschaft wächst man zusammen, wenn man gemeinsame Werte teilt.
Eine Teamsatzung fördert diesen Prozess. Die DFB-Elf hatte neun Grundsätze, zusammengefasst auf einer DIN-A5-Seite, eingeheftet in dem Ringbuch aus schwarzem Leder mit wichtigen Informationen. Gemeinsam entworfen von Jürgen Klinsmann und Oliver Bierhoff: „Wir sind füreinander da“ oder „Wir gehen offen mit Kritik um. Jeder Provokation begegnen wir mit einem Lächeln,“ steht da zu lesen.
Mit gemeinsamen Zielen und eigenen Regeln grenzt sich ein Team gegenüber anderen ab. Das fördert den Zusammenhalt. Angriffe von außen schweißen Gruppen zusammen. Zunächst belächelte Trainingsmethoden, wie das Training mittels Gummibändern oder die Kritik am Einsatz amerikanischer Fitneßtrainer werden die Mannschaft erbost haben. Auf diese als ungerechtfertigt empfundenen Angriffe auf ihren Trainer, reagierten die Spieler vielleicht so, wie es viele andere Menschen auch tun würden: „Jetzt erst recht, denen zeigen wir es.“
Seine ganze Energie für das Team kann man nur geben, wenn man sich nicht verzettelt. Deshalb ist es wichtig, nicht in mehreren Teams zugleich anspruchsvolle Ziele verfolgen zu wollen. Vielleicht haben einige Spieler mancher seltsam unmotiviert wirkender Mannschaften in erster Linie bei ihrem Einsatz an ihren eigenen Marktwert gedacht? Solche (legitimen) Haltungen konnte das Trainerteam transformieren, der Wettbewerbsgedanke erhielt einen Maßstab: Einsatz für das Team als höchsten Wert.
Sichtbarster Ausdruck lebendigen Teamgeistes sind Rituale. Denn sie bilden sich spontan und erfassen die ganze Gruppe, wenn die Stimmung dafür reif ist. Gelegentlich ließen sich Rituale bei Auftritten der Mannschaft beobachten, z.B. das imaginäre „Umkegeln“ nach dem Spiel, noch auf dem Rasen.
Bedeutungsvoll für das Vorgehen ist folgender Aspekt aus dem Spektrum der Methoden, mit denen sich die Mannschaft motiviert hat. Die Spieler sahen sich vor den Spielen jeweils einen dreiminütigen Film über ihre eigenen Erfolge an. „Eine Mischung aus Toren und Szenen hinter den Kulissen“, so Regisseur Sönke Wortmann; dazu Musik, z.B. Eminem mit „Loose yourself“. Joachim Löw hat es auf den Punkt gebracht: „Die Spieler sind überzeugt, dass sie es können. Und diese Überzeugung wird den Spielern helfen.“
Teilnehmenden meiner Rhetorik- und Motivationsseminare wird das bekannt vorkommen.
Der Radprofi Jan Ullrich lässt sich von seiner Physiotherapeutin Birgit Krohme nicht nur die müden Glieder durchkneten, sondern wenn nötig auch aus dem Motivationsloch ziehen. Für Formel-1-Pilot Michael Schumacher spielt sein indischer Leibkoch Balbir Singh den Seelenmasseur. Andere müssen mit weniger Unterstützung auskommen. Sie versuchen, mit einem kleinen Ritual dem Glück auf die Sprünge zu helfen. Tennisspieler lassen den Ball vor jedem Aufschlag genau drei Mal auftippen, Schauspieler rufen „tot, toi toi“. Hier soll der Glaube Flügel verleihen.
Wenn für einen kurzen Zeitraum Höchstleistungen erbracht werden sollen, entscheidet die Psyche erheblich mit, wie groß der Triumph ausfällt.
Dass also mit mentalen Methoden am Erfolg gearbeitet werden kann, ist im Sport selbstverständlich anerkannt – für Präsentationen und Vorträge dagegen noch immer unterschätzt. Dabei gilt auch hier – Fachkompetenz vorausgesetzt – die Selbsterfüllende Prophezeiung: Egal, ob Sie denken, „Du schaffst es“ oder „Du schaffst es nicht“, Sie haben in jedem Fall Recht.
Wie können Sie sich also mental so vorbereiten, wie es für eine große Präsentation nötig ist?
Visuelle Vorstellungskraft bietet gute Möglichkeiten. Dabei kommt es darauf an, sich selbst Regieanweisungen zu geben, um sich den optimalen Ablauf der Rede vorzustellen. Beispielsweise können Sie ihren Auftritt mit genau der souveränen Körperhaltung, den unterstreichenden Gesten, den strukturierenden Pausen usw. vor Ihrem geistigen Auge ablaufen lassen. Die Hirnforschung hat mit Hilfe bildgebender Verfahren belegt, dass die für die Motorik zuständigen Areale in der Großhirnrinde dabei aktiv werden. Die Wissenschaftler vermuten, dass neue synaptische Verschaltungen zwischen den Nervenzellen zu einem Lernen der vorgestellten Abläufe führen.
Weiterhin ist ein unterschiedliches Herangehen für das Setzen und das Erreichen von Zielen wichtig. Für den Erfolg benötigt man zwei verschiedene Strategien. Zuerst ist Realismus wichtig. Erst im zweiten Schritt ist positives Denken angesagt. Ziele sollen herausfordernd, aber mit Augenmaß gesetzt sein. Hier ist blinder Zweckoptimismus fehl am Platz. Denn der Körper sendet bei Überforderung ein Signal, das schwerlich vom Sicht-Gut-Zureden übertönt werden kann: Angst vor der Blamage. Dieses Gefühl wirkt auf die meisten Menschen lähmend. In jedem Fall reduziert es die Wahrnehmungsmöglichkeiten. Im Übrigen drücken Misserfolge das Selbstwertgefühl. Dagegen schafft angemessene Herausforderung, die etwas unterhalb der Leistungsgrenze liegt, Aufregung. Der Körper produziert bei Anspannung Energie, die für hohe Leistungen benötigt wird. Deshalb ist entstehende Aufregung sinnvoll, und es ist für die eigene Psychohygiene nützlich, sie zu begrüßen, statt sie zu verdammen.
Nachdem Realismus bei der Wahl über die Größe des Brockens, der gestemmt werden soll, notwendig war, sollte in der Phase, in der das gesetzte Ziel angesteuert wird, dem Optimismus keine Grenzen gesetzt werden. Das Modell des ehemaligen Boxweltmeisters Muhammad Ali „Ich bin der Größte“ darf Pate stehen. Jetzt sind nämlich Selbstzweifel kontraproduktiv und positives Denken zahlt sich aus. Schon im Vorfeld unterstützen gezielte Selbstgespräche den Glauben an den Erfolg, wie z.B. eine Studie über das US-Olympiateam der Turnerinnen belegt. Kurz vor dem Auftritt kann die verbale Selbstunterstützung auf den Punkt gebracht werden: „Ich schaffe das!“
Der US-amerikanische Golfstar Tiger Woods nutzt eine weitere Facette der auditiven Ermutigung. Das Einlochen fällt ihm leichter, wenn er sich dabei das charakteristische Scheppern des Balls im Loch vorstellt.
Dieses Beispiel zeigt, auf der Grundlage der Klärung von Ausgangsbasis, Wünschen und Zielen, können vor allem mit Hilfe von Coaching individuelle Strategien erarbeitet werden, mit denen bisher für unerreichbar gehaltene Ziele realistisch werden, weil sie ungenutzte Reserven erschließen.
Bei allen Konflikten ist es nützlich zu wissen, dass Menschen – durch ihre Lebensgeschichte geprägt – zu einem von zwei grundsätzlichen Konfliktlösungsmustern tendieren: Manche Menschen reagieren spontan mit eher emotionalen, andere mit eher instrumentellen Lösungsvorschlägen, ohne jeweils zu analysieren, ob das Vorgehen dem Problem angemessen ist.
Drei Beispiele für Konfliktlösungsstrategien:
Finden Sie das jeweilige Vorgehen angemessen?
(Lösung am Ende des Textes)
Eine instrumentelle Lösung wäre z.B., bei Meinungsverschiedenheiten in Gruppen, kurz und bündig eine Abstimmung herbeizuführen. Die Mehrheit entscheidet, und der Konflikt ist (scheinbar) gelöst. Die Nebenkosten dieser schnellen Entscheidung lägen im Frustrieren der Minderheit mit ihren negativen Folgen – vom Motivationsverlust bis zur passiven Verweigerung und dem Austeilen von Retourkutschen bei passenden Gelegenheiten.
Konflikte auf der emotionalen Ebene zu lösen bedeutet, zu versuchen, den Gefühlen der Beteiligten gerecht zu werden. Dazu gehört es, Betroffenheiten auszusprechen und zu klären. Das heißt zwar nicht, dass die Emotionen hochgehen müssen, allerdings ist Einfühlung und Verständnis gefordert, um den Konflikt erfolgreich abzuschließen. Ausschließlich nach dieser Art von Problemlösung vorzugehen, hieße, mögliche Kränkungen durch Überhört- oder Übergangenwerden zu thematisieren und Emotionen wie Selbstwert, Angst, Überforderung als Ressourcen für die Lösung zu nutzen.
Während beim instrumentellen Vorgehen ein sachlich-praktischer Lösungsansatz im Vordergrund steht, dominiert beim emotionalen das Verstehen und Versöhnen.
Instrumentelle Probleme sind z.B. finanzielle Probleme, Umzug, Schulwechsel der Kinder. Bei emotionalen Problemen spielen Angst, verletztes Selbstwertgefühl, Überforderung, Abwehr o.ä. eine zentrale Rolle.
Um seinem eigenen Verhalten besser auf die Spur zu kommen, hilft es sich zu erinnern, wie in der Herkunftsfamilie mit instrumentellen oder emotionalen Problemen umgegangen wurde.
Häufig enthält ein Konflikt beide Ebenen gleichzeitig. Eine Entwirrung ist kompliziert, besonders wenn Zeitdruck herrscht. So geht es vor allem darum, angemessene Entscheidungsverfahren zu wählen und nicht dem Charme seiner eigenen (unbewusst) bevorzugten Konfliktlösungsstrategie zu verfallen und einseitig vorzugehen.
Lösungen zur Eingangsfrage:
Freunde fragen uns manchmal um Rat. Rotwein oder Blaumann ist dann meine Gegenfrage. Blaumann steht für einen kurzen Ratschlag, Rotwein für so etwas wie Coaching, eine unterstützende Beratung. Dabei gehe ich stets davon aus, dass Ratsuchende durch richtiges Fragen meinerseits, gutes Zuhören oder z.B. durch die folgenden Anregungen die für sie passende Lösung selbst entdecken.
Wirkfaktoren sind das, was Coaching nützlich und wirksam macht, und aus denen die einzelnen Beratungsansätze ihre spezifischen Methoden entwickelt haben.
Einen Ausschnitt, passend für Menschen mit Einfühlung, nützlich um Freunde oder Bekannte wirkungsvoll zu beraten, möchte ich vorstellen.
1. Strukturieren des Problems, der Situation und der Ideen
Häufig sehen Ratsuchende „den Wald vor lauter Bäumen nicht“. Probleme wirken erdrückend. Es fehlt Übersicht und Abstand. Was ist also in dieser Situation zu tun? Das Sortieren der Gedanken und Gefühle des Ratsuchenden ist eine wichtige Voraussetzung für die Wahl des nächsten Schritts. Indem ich helfe, das Problem in seine einzelnen Bestandteile zu zerlegen, wird Komplexität reduziert (später muss sie manchmal wieder erweitert werden). So werden Prioritäten klarer. Es zeichnet sich ab, wie der Weg zur Lösung aussehen könnte. Hilfsmittel für das Sortieren der Gedanken oder der Situation sind vor allem Visualisierungsmethoden: Zettel, Symbole, Organigramme usw.
2. Perspektivwechsel sichern
Eine Situation aus der Adlerperspektive oder von Standpunkt des Kontrahenten aus zu sehen, führt zu erweiterten Einsichten. Sich in die Lage anderer Menschen zu versetzen, erfordert Einfühlungsvermögen und fördert das Verständnis für das Handeln und Denken anderer. So geraten neue Möglichkeiten in den Blick. Oft helfen auch die berühmten zirkulären Fragen: „Wenn ich deinen Chef/Kontrahenten... fragen würde, wie würde er mir das Problem schildern? Woran würde ein Außenstehender merken, dass...“ Oder wie wär´s mit der oft erhellenden Frage: „Was müsstest du tun, um das Problem schlimmer zu machen?“ Dann wissen wir jedenfalls, wie es nicht geht, aber vielleicht zeigt ja das Gegenteil einen Weg zum Ziel. Sinnvoll kann es auch sein, sich die Situation, das Handeln und seine Konsequenzen aus der Perspektive der Zukunft anzusehen. Wie z. B. wird es in fünf Jahren sein?.
Günstige Bedingungen um zu handeln
Meine Steuererklärung? Igittigitt, tausendmal habe ich mir vorgenommen, sie endlich zu erledigen und doch immer wieder verschoben! Dabei gibt es doch Geld zurück vom Finanzamt.
Woran liegt es, dass Menschen Dinge immer wieder aufschieben, obwohl sie sich fest vorgenommen haben, sie zügig zu erledigen?
Und vor allem: wie kann es gelingen, sich zu jenen wichtigen Tätigkeiten zu motivieren, die man überhaupt nicht gern macht?.
Das Aufschieben guter Vorsätze kann viel Gründe haben. Fangen wir mit den äußeren Bedingungen an, um dann zum Kern, zur Seelenlage, vorzustoßen. Zunächst versetzt sich manch einer immer wieder selbst in Unluststimmung durch demotivierendes Chaos auf dem Schreibtisch oder selbst arrangierte Ablenkung. Das dort liegende Handy erinnert daran, dass die liebe X schon lange auf einen Rückruf wartet. Auch bei der Planung kann man sich das Leben schwer machen. Bei mit ist es irgendwie merkwürdig, dass sich meine Verabredungen häufen, wenn ungeliebte Arbeiten ihrer Erledigung harren. Aber das Thema Nein-Sagen ist ja eine besondere Stärke.
Für das Ausfüllen von Steuererklärungen und ähnlich furchtbaren Tätigkeiten motiviert jedoch auch ein aufgeräumter Schreibtisch nicht wirklich. Deshalb sollten Riesenbrocken schon bei der Planung zerlegt werden. Sich fest vorzunehmen, nur die Quittungen zu sortieren und zu addieren, macht die jetzt zu bewältigende Aufgabe schon kleiner. Für erledigte Hassobjekte sollte es dann eine angemessene Selbstbelohnung geben. Dann ist auch der nächste Schritt zu schaffen.
Wichtig ist, sich selbst die innere Erlaubnis für Kompromisse zwischen Freizeit und Pflichtprogramm zu geben, statt riesige gute Vorsätze, die alle mit „ich muss...“ anfangen, vorzunehmen. Wer ein sich wiederholendes Pflichtprogramm erledigen möchte, sollte sich regelmäßige Zeiten dafür setzen, so können sich zur Unterstützung Gewohnheiten bilden (wie beim Zähneputzen). Auch das ist Motivation.
Viel beschworen wird die Idee, sich die „Vision“, das angestrebte Ergebnis der Mühsal vorzustellen. Sicher ist es verlockend, sich auszumalen, wie das zurückerstattete Geld ausgegeben werden kann. Neuere Forschungen belegen allerdings, dass es mindestens ebenso wichtig ist, sich auch die Schwierigkeiten auf dem Weg zum Ziel detailliert auszumalen: am Schreibtisch sitzend, über den Sinn von Paragrafen knobelnd oder Quittungen suchend. So werden innere Bilder geschaffen, die den Prozess des Handeln stabilisieren.
Die richtige mentale Vorbereitung
Gute Chancen, ein Vorhaben zu verwirklichen hat derjenige, der genau weiß, wann er es in die Tat umsetzen will.
Statt „gleich nächste Woche fang ich an...“ kommt es auf exakte Zeitplanung an. „Handlungswirksame Vorsätze“ heißt das Zauberwort. „Montag morgen um acht renn’ ich los...“
Dauerhaft wiederkehrende Anstrengungen, wie regelmäßig zu joggen erfordern, die eigene Einstellung zu diesem Kraftakt zu prüfen, denn Misserfolge demoralisieren. Jeder Schlag ins Wasser untergräbt auch zukünftige Entschlusskraft. Ausrutscher dürfen nicht als persönliches Versagen gewertet werden. Sie sollten vielmehr als Ursache eines zumindest im Moment sehr anspruchsvoll gesteckten Ziels beurteilt werden. Unterstützend wirkt, sich die Vorteile beim Erreichen des Ziels vor Augen zu führen und sich zu vergegenwärtigen, dass das Bilden neuer Gewohnheiten Zeit braucht.
Apropos Ziele. Ursache Nummer eins für gescheiterte Vorhaben, sind zu hochgesteckte Ziele. Experten sprechen vom false-hope Syndrom. Ziele für deren Erreichen Geld ausgegeben werden soll (Joggingschuhe kaufen, Diätfutter) werden als leicht erreichbar suggeriert, sind es aber oft nicht. „Just do it“ mit diesen Slogan erhöhte Nike seinen Umsatz zwischen 1988 und 1998 auf das mehr als zehnfache. Einfach tun? In der Realität stehen dem viele praktische Dinge entgegen. Auch werden die positiven Wirkungen, die mit dem Erreichen des Ziels verbunden sind, manchmal überschätzt oder kleingeredet. Die Wirkung ist die gleiche, es könnte sich Enttäuschung breit machen. Die Motivation bleibt auf der Strecke.
Zu reflektieren sind auch die sogenannten „sekundären Gewinne“ des bisherigen Verhaltens. Veränderungen bedeuten nämlich, liebgewordene Verhaltensmuster aufzugeben und das hat manche Nachteile. In Diskussionen mit vertrauten Personen besteht die Chance abzuwägen und zu überprüfen, wie überzeugend sich das Vorhaben anfühlt. Denn gerade unbewusste Misserfolgserwartungen torpedieren die Veränderungsenergie.
Scheinbar unerklärliche Passivität, trotz bester Vorsätze weist auf tiefer liegende innere Konflikte hin. Unbewusste Anteile bestimmen dann das Handeln mit: Vielleicht ahnt das Unbewusste, dass es wohltuender ist, eine lange geplante Bewerbung einfach nicht zu schreiben. So gibt es keine Ablehnung und das Gefühl der Niederlage bleibt erspart. Manchmal ist Passivität ein (neurotischer) Versuch die Selbstachtung zu schützen.
Motivation entwickeln – Zusammenfassend fünf Schritte zur Umsetzung von Vorhaben:
Ziel klar vor Augen haben, klein einsteigen, persönliche Bedeutung beurteilen (z.B. auf Skala von 1-10).
Vorteile überprüfen, ggf. entstehende Nachteile des Vorhabens akzeptieren, Anstrengungen kalkulieren.
Rückfälle können passieren, dürfen aber keinen Zusammenbruch guter Vorsätze erzeugen.
Wer hätte nicht gern Charisma? Alle bewundernden Blicke auf sich gerichtet...
Aber vielleicht geht es auch eine Nummer kleiner: schlicht Glaubwürdigkeit ausstrahlen. Für souveränes Auftreten und Überzeugen ein nicht zu unterschätzender Vorteil.
Doch was muss ich tun um z.B. bei einer Präsentation glaubwürdig auf mein Publikum zu wirken?
Fangen wir mit dem Anfang an. Wer erst umständlich „um den heißen Brei herum“ redet, sorgt dafür, dass die Gedanken seiner Zuhörer abschweifen. Wir können nämlich bis zu 400 Worte in der Minute gedanklich erfassen, gesprochen werden ca. 120 Worte pro Minute. Und manchmal wird man ja auch misstrauisch und fragt sich, ob da jemand etwas zu verbergen hat. Apropos Fragen. Viele Redner stellen zu Beginn eine Frage – das schafft Aufmerksamkeit – und beantworten sie erst am Ende ihrer Rede. Der Nachteil: das Publikum fühlt sich nicht ernst genommen. Das Gegenteil stiftet Vertrauen. Also, Fragen ohne Umschweife klar und direkt beantworten.
Wer Osama bin Laden als Kronzeuge für Gerechtigkeit zitiert, erregt vermutlich Skepsis. Besser ist es schon, solche Quellen für Zitate auszuwählen, die bei unseren Zuhörern hoch im Kurs stehen. Das gleiche Prinzip gilt auch für Beispiele. Erfahrungen und Erlebnisse, die das Publikum genauso gemacht hat oder hätte machen können zeigen auf, wir gehören dazu, kennen uns aus – und verdienen Vertrauen.
Neben Beispielen, die stärker die Gefühlsebene ansprechen als trockne Argumente, und somit besser erinnert werden, helfen Zahlen, Begründungen zu untermauern. Sparsam eingesetzt, um die Zuhörer nicht zu „erschlagen“, dokumentieren sie Kompetenz und Präzision. Um sicherzustellen das alle mit den genannten Zahlen etwas anfangen können, ist es wichtig sie zu veranschaulichen. Was sagt uns schon der Fakt, dass Kolumbien eine Größe von1.138.914km2 hat? Die Information, dass es zweimal so groß wie Frankreich ist, verschafft uns allerdings eine Vorstellung von seiner Größe.
Das Gegenstück zu konkreter Argumentation sind pauschale Behauptungen, die leider so leicht von den Lippen kommen. “Den Amis geht´s doch immer nur ums Öl.“ Ein Gegenbeispiel finden und schon ist die Behauptung wiederlegt. Also, Vorsicht vor dieser Art von Schnellschüssen, sie erschüttern die Glaubwürdigkeit auch, weil pauschale Verurteilungen oberflächlich wirken. Und es ist doch wirklich schade, wenn man seine guten Argumente, durch Zorn oder Ungeduld selbst entwertet.
Charisma wirklich seriös beschreiben zu können, darüber streiten sich die Gelehrten. Sicherlich sind die folgenden K´s Kernbestandteile:
Kontaktfähigkeit, Körpersprache, kompetente Kommunikation und Konzentration. Daran zu arbeiten lohnt sich – um der gelungenen Präsentation willen.
Würden gute Argumente stets akzeptiert, dann hätte Galileo Galilei nicht um sein Leben fürchten müssen. Trotzdem sind Argumente selten ganz vergebens. Sie sind und bleiben eine wichtige Voraussetzung zu überzeugen. Es kommt beim Argumentieren allerdings darauf an, die Zuhörer Schritt für Schritt mitzunehmen bei der Entfaltung der inneren Logik.
Die Rhetorik hat dafür verschiedene Kurzkonzepte entwickelt, die den Redebeitrag entsprechend strukturieren. Sie sind gedacht für einen Diskussionsbeitrag von ca. zwei Minuten. Können aber auch als Bausteine einer längeren Rede dienen.
Der Problemlösungsaufbau ist besonders geeignet, wenn Ihr Vorschlag ein Problem löst, das Ihren Adressaten am Herzen liegt.
Das Problemlösungskonzept
Sie beschreiben das Problem, wie es der Zuhörer sieht,
und zwar so, dass die Zuhörer zustimmen können
Sie bringen Ihre Lösungsidee als Vorschlag,
kurz, klar, präzise...
und zeigen die Vorteile Ihres Vorschlags auf
Welchen Nutzen kann der Zuhörer daraus ziehen?
Zum Abschluss verstärken Sie ihre Botschaft...
durch eine Zusammenfassung, Ermutigung, Ausblick, Ankündigung, oder Handlungsaufforderung.
Indem Sie die Problembeschreibung präsentieren, vermitteln Sie den Eindruck, das Problem der Gesprächspartner verstanden zu haben. Das schafft eine gemeinsame Ausgangslage und eine gute Basis zu weiterer Zustimmung. Geben Sie lediglich die Richtung, in der die Lösung zu suchen ist vor, wenn Sie das gemeinsame Finden von Lösungen anstreben. Der Schluss des Beitrags kann die Situation unterschiedlich stark zuspitzen: Sie können zum Handeln auffordern, einen Ausblick geben oder das Gesagte auf den Punkt bringen.
„Wenn ich eine halbe Stunde reden soll, brauche ich 20 Minuten Vorbereitung, wenn ich nur fünf Minuten reden soll brauche ich einen halben Tag.“
Damit es Ihnen nicht wie Luther geht, dem dieser Satz zugeschrieben wird, möchte ich Ihnen für Ihre kurz Reden oder Diskussionsbeiträge die Standpunktformel vorstellen.
Sie ist passend, wenn Ihre Meinung allen Anwesenden bekannt ist. Sie können darauf verzichten, die Zuhören „abzuholen“, denn jeder weiß wo Sie stehen. Sie reden daher nicht lange um den heißen Brei herum und wirken so umso glaubwürdiger.
Rhetorik: Die Standpunktformel
Sie vertreten Ihren Standpunkt
klar, entschieden und wertschätzend gegenüber anderen Ansichten
und begründen ihn.
Dabei wählen sie die Argumente, die der Zielgruppe am einleuchtendsten erscheinen...
fügen ein Beispiel an,
denn Beispiele haben eine hohe Suggestivkraft. Sie beeinflussen stärker emotional als nüchterne Sachlichkeit
Jetzt folgt ein bekräftigendes Argument und Forderung oder Ausblick auf die Zukunft.
Beispiele sollten nie als letztes vorgebracht werden. Es lädt es zum Suchen von Gegenbeispielen ein. Wenn diese dann unmittelbar im Anschluss an Ihren Beitrag gebracht würden, entstünde leicht der Eindruck, alles wäre widerlegt.
Die Schlacht am kalten Buffett ist eröffnet. Der dicke Churchill drängelt. Eine Lady bemerkt dazu spitz: „Wenn ich Ihr Gatte wäre, ich würde Ihnen Gift geben.“ Darauf Churchill: „Wenn ich Ihr Ehemann wäre, ich würde es glatt nehmen.“ Die Lady: „Sie sind ja betrunken!“ C: „Besser betrunken als hässlich. Wenn ich morgen aufwache bin ich wieder nüchtern.“
...und Ihre Hässlichkeit bleibt. Ein erfolgreiches Muster: Schlagfertige Antworten lassen das logische Ende bewusst offen. Die Gemeinheiten werden nur angedeutet. Der Zuhörer schließt den Spannungsbogen selbst.
Jemand sagt zu Ihnen: „Du siehst ganz schön kaputt aus.“ Eine einfache Retourkutsche nach dem Motto: „Du siehst auch nicht besser aus“, wäre langweilig. Schlagfertig ist: „Gott sei Dank hast Du keinen Spiegel zu Hause.“ Jeder kann die Schlussfolgerung selber ziehen.
Im Prinzip zeichnen schlagfertige Antworten ein überzeichnetes, verzerrtes oder unrealistisches Bild. Je absurder die Antwort, desto besser. Wichtig ist nur, dass der Kontext genug Assoziationen stiftet und der gedankliche Bogen nicht bis zu Ende erzählt wird.
Hier vier absurde Antworten, die live sicher komischer wirken als geschrieben:
Oft ist es allerdings so, wie Mark Twain beobachtete: „Schlagfertigkeit ist das, was Dir 24 Stunden später einfällt.“ Was also antworten, wenn einem nichts Kluges einfällt? Bissige Antworten zurechtlegen, besonders für Fälle, in denen man ausgefragt wird, kann ein probates Mittel sein, den anderen auf Distanz zu halten.
Und dieses Vieldeutige „Es kommt auf die Jahreszeit an“ könnte schon eine gute Standardantwort für unangenehme Fragen sein.
Andere Standardantworten eignen sich für versteckte Vorwürfe. Unsere Antworten bedienen immer das gleiche Muster. Wir nehmen uns die Freiheit, auf unangenehme Dreistigkeiten zu kontern, und zwar absurd und frech.